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2020/9/18公司戰(zhàn)略之誤：多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略 事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。
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多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計出事業(yè)單位系統(tǒng)的運營活動，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進入哪個行業(yè)競爭，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個事業(yè)單位相加的綜效。
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2020/9/18麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫
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麥肯錫等管理咨詢公司秉持的標桿法始終對中國企業(yè)保有巨大吸引力。一者前面論及，中國企業(yè)在運營上確實落后頗多，引入行業(yè)最佳實踐容易出現(xiàn)短期立竿見影的效果；另一方面，將國際上領(lǐng)先的企業(yè)視為標桿，比照做出“中國的某某”戰(zhàn)略規(guī)劃，被認為是一種“速成”之道。現(xiàn)在值得警惕的是，隨著競爭的興起，甚至標桿企業(yè)也會成為對手，缺失定位的運營改善和仿效，很有可能“解決之道比問題本身更糟”。
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2020/9/18兩個不同的麥肯錫
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然而對中國而言，大部分企業(yè)管理尚未成熟，內(nèi)部運營仍然還很重要而且水準較低，此時援用西方先行企業(yè)的最佳實踐，短期看來會有立竿見影的效果。這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內(nèi)市場的商業(yè)競爭正不可阻擋地興起，市場國際化亦將當今全球的競爭引入到中國，本土企業(yè)僅憑運營效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn)。這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。由于中國市場目前需求巨大，跨國公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開，中國企業(yè)的運營效益改善，眼前會帶來組織效率與業(yè)務(wù)績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對戰(zhàn)略的需要，會致使企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點，發(fā)展出優(yōu)勢定位，最終伴隨競爭興起，不但以前的收益將逐漸回吐，而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機。
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2020/9/18麥肯錫咨詢的典型項目案例
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新變化沒有成為挑戰(zhàn)，更重要的是，它也不是傳統(tǒng)管理咨詢公司可以把握的機會。就經(jīng)營現(xiàn)實而言，管理咨詢公司無法騎墻“戰(zhàn)略定位”咨詢：其一，定位是競爭導(dǎo)向性而非顧客導(dǎo)向性思維，涉及如何打敗對手而非做得更好，這要求咨詢公司不得同時協(xié)助雙方攻防，同行業(yè)只能和一家企業(yè)合作，會造成其客戶限制；其二，定位追求與眾不同而非最佳實踐，涉及如何把握機會而非利用經(jīng)驗，這在永不重復(fù)的商場變幻中無法形成共性數(shù)據(jù)庫，不利于咨詢工具化和大團隊作業(yè)，與管理咨詢公司秉持的數(shù)據(jù)庫資源和既有作業(yè)程式有違；其三，由于“戰(zhàn)略定位咨詢”是全然不同于傳統(tǒng)管理咨詢的全新品類，管理咨詢公司既有的長處、聲譽限制了它邁入新領(lǐng)域，如果同時騎墻“運營效益”與“戰(zhàn)略定位”咨詢，兩者需要不同的人員和運營方式，必然造成管理與文化沖突；其四，對麥肯錫來說，其客戶更多以大公司為主，它們往往已有戰(zhàn)略定位或能自身解決定位，即便有戰(zhàn)略需求也如波特所言更多地尋求富洞察力、創(chuàng)見與個性化的高級專家（包括經(jīng)理人）解決，咨詢公司將業(yè)務(wù)重心放在需要不斷升級的運營上，既避免定位抉擇風險，又無損于業(yè)務(wù)收益。故此，雖然商業(yè)成功的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略定位上，但麥肯錫并未改變其運營智庫角色，運營效益仍然是其咨詢的主體，而且隨著商業(yè)的發(fā)展日益發(fā)展。
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2020/9/18麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運營效益代戰(zhàn)略
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可以看到，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明企業(yè)的運營效益，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達至業(yè)務(wù)快速擴大的共性運營問題，但由于對外缺乏強有力的差異化定位，使得光明與行業(yè)對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰(zhàn)略咨詢，由于定位缺失，無法形成獨特的運營以創(chuàng)造差異化價值，也就僅僅止于運營效益的改善。這種以運營效益代戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略咨詢”，如若行業(yè)競爭貧乏，或者競爭對手離生產(chǎn)率邊界還很遠時，可以保證企業(yè)能更好地提供需求滿足，更佳地創(chuàng)造顧客。一旦競爭興起，特別是強勢競爭者出現(xiàn)，則企業(yè)在打通內(nèi)部阻力而改善運營之后，自然會增加外部出口的壓力，結(jié)果讓企業(yè)在競爭不斷加強的商業(yè)環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢，甚至爆發(fā)危機。
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2020/9/18標桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之二：不與標桿企業(yè)競爭
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標桿法之所以大行其道的另一個原因，是管理咨詢公司有另一個潛藏的假定：仿效企業(yè)不與標桿企業(yè)處于同一市場，或者不發(fā)生直面的競爭。日益明顯的事實是，全球化令競爭無處不在，特別是領(lǐng)先的標桿型企業(yè)更容易受增長需求驅(qū)動而滲透到任何地域和大眾化市場，仿效者在局部開拓的疆土，對其尤有吸引力。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)甚至學習到，仔細地留意那些跟隨者，有意識地留出它們的生存空間，利用后者的靈活和創(chuàng)新性，去測試一些新市場，一旦發(fā)現(xiàn)可行的機會，立即以更大的資源投入跟進和接手新地盤。
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2020/9/18標標桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之一：競爭環(huán)境同質(zhì)化<
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競爭環(huán)境同質(zhì)化如若說麥肯錫等管理咨詢公司只為企業(yè)做運營效益改善的咨詢，那顯然未如事實，實際上一直有如同聯(lián)想這樣的企業(yè)在向它們尋求真正的戰(zhàn)略協(xié)助，以期得到好的增長戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。問題是，標桿法咨詢用來解決所謂的“戰(zhàn)略性”運營課題也許是可行的，因為最佳實踐的通用性決定了它可以被學習，但對具有獨特性的競爭戰(zhàn)略課題來說，這種類似“中國XX”的仿效做法有著明顯的前提缺陷。標桿法假定，現(xiàn)行企業(yè)所處的競爭環(huán)境和標桿企業(yè)成長的競爭環(huán)境大致同質(zhì)，因而仿效企業(yè)可以象前者一樣獲致雷同的成長。這毫無疑問是個陷阱。
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2020/9/18麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標桿法治標傷本
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波特在論述“運營效益”與“戰(zhàn)略定位”概念時，著重從“取舍”層面進行了解讀，三者相結(jié)合，可以較全面地評估麥肯錫等管理咨詢公司所秉持的核心戰(zhàn)略方法——標桿法。由于擁有了強大的最佳實踐數(shù)據(jù)庫，管理咨詢公司就象掌握了企業(yè)運營的最高標準，動輒體檢所顧問企業(yè)的不足并施以標桿法改善，它究竟會給企業(yè)帶來什么呢？毫無疑問，標桿法管理咨詢會極大地提升企業(yè)界的運營效益，這是它貢獻的部分。但是它無法帶給企業(yè)獨具的競爭優(yōu)勢，相反很容易導(dǎo)致競爭趨同，使行業(yè)陷入惡性競爭，這是波特已經(jīng)論證的部分，“運營效益必要但不充分”。然而這些還不是
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2020/9/18顧客忠誠度是永久忠誠,還是階段性的追捧
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品牌界定人群,我們選擇品牌是基于這些品牌在我們心智中的戰(zhàn)略定位和是否與我們對它們的認知相匹配。當一個品牌不在代表任何東西時,他就失去了力量。在一些案例中,無視生命階梯的存在,想要牢牢抓住客戶不放,通常要付出慘痛的代價。
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2020/9/18知道太多會破壞進程要時刻保持神秘性。
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許多管理派總是認為一個好的產(chǎn)品自然就可以創(chuàng)造一個好的認知,事實上并非如此。如果你研究一下那些廣告詞,就會發(fā)現(xiàn)許多品牌"聲稱"要做的比競爭對手好,但是大多數(shù)卻沒有更好地戰(zhàn)略定位自己。應(yīng)該傳播還是定位這是每家公司在開始一個營銷策劃前都應(yīng)該問自己的問題。看看產(chǎn)品的傳播問題.不要從傳播者的角度看這個問題。而是要從受眾的角度來看這個問題。
