然而彈性戰(zhàn)略營銷目標也不是那么好。除了因人口增長和消費者物價指數(shù)提高而帶來的銷售額增長，永無止境的持續(xù)性銷售增長從數(shù)字上看就是不可能的。持續(xù)50年的年銷售增長率為25%，就意味著在最近一年的銷售額是起步階段的9000多倍。可能對一家剛剛起步的公司來說，這樣的增長是可能的，但對于一家成熟的公司來說，這是不可能的。
《財富》雜志評出的500強企業(yè)最小的公司是卡羅來納州哥倫比亞的斯坦納集團（Scana），他在2007年的銷售額達46億美元。如果斯坦納集團的銷售額連續(xù)50年每年增長20%，他到2058年的銷售額就達到42萬億美元（不計通貨膨脹），也就是美國現(xiàn)在GDP的三倍。很有可能。管理派用管理思維思考的經理們怎么會沒想到不斷增長帶來的后果？可能性之一是管理層的戰(zhàn)略營銷定位同時也是短期利益導向的。
一個成熟的品牌（是在說品牌，不是公司）在不斷發(fā)展的過程中遲早會達到一個最佳的點，此后銷售額增長只能來源人口增長和通貨膨脹。能認識到這一點是卓越的營銷派的戰(zhàn)略營銷思維必須具備的能力之一。
管理派總是不惜一切代價促進業(yè)務增長，然而增長是需要時間的，加速之后的緩沖也需要時間。所有這些決定都要從品牌的角度出發(fā)，而不是從企業(yè)的角度出發(fā)。所有的公司都有增長的潛能，但并不是所有的品牌都有這個潛能。
大多數(shù)的企業(yè)都盯著收入而忽略了利潤，像通用電氣和索尼這樣的大企業(yè)，他們的收入比一些小國家的GDP還要多。增長是很多CEO信奉的教條。再短期內發(fā)展壯大，尋求盈利的方法。大自然通過很多例子告訴我們應該“慢慢來”而非“急急行”的好處。生長緩慢的闊葉樹比生長迅速的針葉壽命更長。迅速生長的弊大于利。
