舉例而言，管理咨詢公司們除建議聯(lián)想通過(guò)學(xué)習(xí)成為“中國(guó)的IBM”外，還對(duì)不少中國(guó)企業(yè)提出過(guò)要做“中國(guó)通用電氣”或“中國(guó)的索尼”等建議。殊不知，先行企業(yè)無(wú)不是因?yàn)榘盐兆×讼刃袝r(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)才發(fā)展為現(xiàn)在的樣子，同樣，后發(fā)企業(yè)也必須根據(jù)后發(fā)當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而量身訂做戰(zhàn)略。這原本是中國(guó)的傳統(tǒng)智慧。集結(jié)先秦以來(lái)中國(guó)大智慧的《智囊》一書，曾被青年戰(zhàn)略家毛澤東著力推崇，明代名家馮夢(mèng)龍于該書中總結(jié)的用智最高境界，即在于“無(wú)心而合”：智無(wú)常局，以恰肖其局為上。然而純以運(yùn)營(yíng)效益的觀點(diǎn)看，標(biāo)桿企業(yè)的成功則完全可以仿效，因?yàn)楹筮M(jìn)的企業(yè)可以從管理咨詢公司處得到標(biāo)桿公司的所有做法，甚至是比之更新更好的實(shí)踐。聯(lián)想為此開始了多元化出擊，特別在咨詢、軟件方面實(shí)施了多起大規(guī)模的并購(gòu)。僅2002 年，聯(lián)想以港幣5500 萬(wàn)元現(xiàn)金加上自身IT 咨詢業(yè)務(wù)并購(gòu)漢普咨詢，投入現(xiàn)金人民幣2333 萬(wàn)元與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT 服務(wù)，以港幣2.2 億元內(nèi)總代價(jià)收購(gòu)?fù)ㄓ嵪到y(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商中望商業(yè)機(jī)器有限公司的重要業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。然而無(wú)論聯(lián)想多么努力，它在IT 服務(wù)領(lǐng)域只是歷經(jīng)挫折，不斷出現(xiàn)巨額虧損， 02 年虧損6140.5 萬(wàn)元，03 年虧損5800.9 萬(wàn)元，04 年僅上半年度就虧損了4040萬(wàn)元。聯(lián)想最終在2004 年7 月將IT 服務(wù)作價(jià)3 億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權(quán)，自此實(shí)質(zhì)上退出IT 服務(wù)，轉(zhuǎn)型宣告失敗。
特別值得一提的是，IBM 當(dāng)初轉(zhuǎn)型IT 服務(wù)，是基于它軟、硬產(chǎn)品線齊全的基礎(chǔ)，到了21 世紀(jì)，手機(jī)被聯(lián)想納入作為至關(guān)重要的“IT 終端產(chǎn)品”，成為了面向未來(lái)轉(zhuǎn)型的重要“棋子”。企業(yè)多年力推手機(jī)，其結(jié)果，該業(yè)務(wù)01-05 年間有四年虧損，極大消耗了企業(yè)各項(xiàng)資源。05 年中，聯(lián)想手機(jī)出現(xiàn)贏利，但這基于企業(yè)付出了諸多人力、財(cái)力，而且是暫時(shí)性的利基狀態(tài)，伴隨其市場(chǎng)份額的上升，將越來(lái)越受到諾基亞等強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)阻擊，隨之要付出更大努力。2001－04 年，管理咨詢公司顧問(wèn)下的聯(lián)想左沖右突四處碰壁，效仿IBM 轉(zhuǎn)型IT 服務(wù)失敗，手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損(04－05 財(cái)年虧損5400 萬(wàn)港元)，終于累及PC 市場(chǎng)份額在戴爾、惠普等品牌攻勢(shì)之下出現(xiàn)下滑。聯(lián)想PC 在國(guó)內(nèi)一度下挫到25%，04 年一季度則將多年來(lái)亞太第一位置讓予惠普(Gartner 數(shù)據(jù))。黃金般的三年過(guò)去，聯(lián)想企業(yè)營(yíng)業(yè)額由01-02 財(cái)年的209 億港元，達(dá)至04-05 財(cái)年的226 億港元，增加不到17 億港元。聯(lián)想在發(fā)布新的“三年規(guī)劃”時(shí)，柳傳志表示，管理咨詢公司給出的上一個(gè)三年規(guī)劃“發(fā)展目標(biāo)定得過(guò)高”，“不僅影響了當(dāng)前主營(yíng)項(xiàng)目的發(fā)展，而且不能對(duì)二三線項(xiàng)目的發(fā)展提供足夠的全方位資源，致使規(guī)劃未能按照預(yù)算完成”。“取舍??保護(hù)企業(yè)免受重新定位者和騎墻者的侵害”，“采用這兩種方法的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)將破壞自己的戰(zhàn)略，而且貶損其既有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值。”IBM 既有的運(yùn)營(yíng)取舍和設(shè)計(jì)，注定了聯(lián)想仿效會(huì)傷害其過(guò)往成功經(jīng)營(yíng)中蘊(yùn)含的“PC”定位。事實(shí)上，IBM 為了在IT 服務(wù)的戰(zhàn)略定位上發(fā)展，正在舍棄PC 硬件業(yè)務(wù)，而聯(lián)想因?yàn)樵赑C 上的強(qiáng)勢(shì)，最終反而恰恰成為了買家。這樁由IBM 兩次主動(dòng)促成的買賣，正好與管理咨詢公司要弱化pc 的戰(zhàn)略規(guī)劃相左，不過(guò)企業(yè)把握住了，它令聯(lián)想在“擺脫硬件走向服務(wù)”造成企業(yè)由停滯轉(zhuǎn)往滑落的危險(xiǎn)時(shí)刻，重回了PC 定位。2005 年，聯(lián)想PC 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額由04 年的26.3%開始回升，05 年二季恢復(fù)到33.8%，三季34.5%，企業(yè)重現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力（摘自IDC 數(shù)據(jù)）。這才是聯(lián)想既有而不該錯(cuò)失的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在聯(lián)想唯一的戰(zhàn)略隱患，是手機(jī)的存在，它一直在使企業(yè)“原領(lǐng)域失去聲譽(yù)”。這些年企業(yè)以標(biāo)桿法轉(zhuǎn)型已經(jīng)大傷“元?dú)狻保绻謾C(jī)繼續(xù)發(fā)力，遲早會(huì)受到諾基亞、摩托羅拉等對(duì)手遏制，并不斷侵蝕企業(yè)在PC 主業(yè)上的聲譽(yù)，從而再次為戴爾、惠普留下可趁之機(jī)。即使跟進(jìn)企業(yè)完全仿效了標(biāo)桿企業(yè)的做法，也會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中淪為“二流”角色。設(shè)想，即使聯(lián)想轉(zhuǎn)型成功，成了“中國(guó)IBM”，結(jié)果又會(huì)如何？追隨者的追隨行為，有利于提升和做大產(chǎn)業(yè)，但標(biāo)桿企業(yè)建立的標(biāo)準(zhǔn)也將因追隨效應(yīng)而顯得愈發(fā)重要，其領(lǐng)先地位更為牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是兩者處于同一市場(chǎng)而面臨競(jìng)爭(zhēng)，二流角色會(huì)是替補(bǔ)選擇，永遠(yuǎn)處于被動(dòng)。因?yàn)镮BM在IT 服務(wù)率先建立了定位，聯(lián)想率主力進(jìn)軍IT 服務(wù)，就陷入了IBM 的勢(shì)力范圍，顧客需要IT 服務(wù)時(shí)將首選IBM，聯(lián)想的加入積極推動(dòng)了IT 服務(wù)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，卻讓IBM 坐收漁翁之利。這也是聯(lián)想轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略過(guò)程中收獲不佳的主要原因，最終令其失去信心。
