1、協(xié)助一家中國(guó)領(lǐng)先的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)
中國(guó)一家規(guī)模很大、極為成功的民營(yíng)企業(yè)決定通過(guò)利用其低成本優(yōu)勢(shì)積極拓展海外業(yè)務(wù)。該企業(yè)當(dāng)時(shí)正在評(píng)估收購(gòu)某上游制造企業(yè)的可行性，以便建立其海外業(yè)務(wù)，拓展分銷渠道并展示其在資本市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)。麥肯錫為該客戶提供了全方位支持：評(píng)估行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)潛力、收購(gòu)對(duì)象的價(jià)值以及投資回報(bào)。
客戶問(wèn)題：
由于供應(yīng)商、下游供應(yīng)商和用戶已經(jīng)相當(dāng)整合，我們的客戶需要了解他們提供的低成本節(jié)約對(duì)于不同收購(gòu)對(duì)象究竟能創(chuàng)造多少價(jià)值。他們還需要評(píng)估在優(yōu)化各分銷渠道的協(xié)作關(guān)系后，究竟能增加多少銷售和利潤(rùn)。根據(jù)這些認(rèn)識(shí)，可以衡量不同情況下各個(gè)對(duì)象的價(jià)值，為談判奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
麥肯錫咨詢內(nèi)容：
麥肯錫開展了非常全面的行業(yè)分析，在大量事實(shí)基礎(chǔ)上面對(duì)不同的情況設(shè)計(jì)出不同的方案。除了請(qǐng)教遍布全球的麥肯錫專家之外，項(xiàng)目小組分別與世界領(lǐng)先的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和用戶進(jìn)行了訪談。項(xiàng)目小組還在不同情景下開展對(duì)各企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，估算了投資回報(bào)并作出了敏感度分析。研究涵蓋了對(duì)潛在渠道的利用、產(chǎn)品衍生和地域擴(kuò)張。最終，麥肯錫向客戶推薦了有別于最初設(shè)想的收購(gòu)策略，以期獲得更高的投資回報(bào)。
項(xiàng)目成效：
項(xiàng)目為該客戶描繪了非常明晰的投資回報(bào)藍(lán)圖，并奠定了談判的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。結(jié)果，客戶節(jié)省了八千多萬(wàn)美元的收購(gòu)費(fèi)用。客戶還吸納了項(xiàng)目建議的新目標(biāo)，從而擴(kuò)大了收購(gòu)對(duì)象的范圍。
2、改善中國(guó)一家汽車配件制造商的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)
客戶問(wèn)題：
中國(guó)一家領(lǐng)先的汽車配件制造商出現(xiàn)了歷年來(lái)首次虧損，求助麥肯錫協(xié)助其扭轉(zhuǎn)虧損局面。
麥肯錫咨詢內(nèi)容：
麥肯錫從價(jià)值鏈的角度研究了該公司的當(dāng)前業(yè)績(jī)，與行業(yè)最佳做法進(jìn)行了比較。隨后，為客戶確定了降低成本的機(jī)遇和增長(zhǎng)潛力，確定了總體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的范圍。我們還制定了短期（6 個(gè)月）和中期（18 個(gè)月）的業(yè)績(jī)改善舉措，設(shè)計(jì)了變革方案來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)潛力，并在華北地區(qū)進(jìn)行了旨在提高短期銷售業(yè)績(jī)的試點(diǎn)，同時(shí)在兩家工廠推行了取消瓶頸的計(jì)劃。
項(xiàng)目成效：
通過(guò)業(yè)績(jī)改善（制造業(yè)務(wù)外包/取消制造業(yè)務(wù)的瓶頸和改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷），該項(xiàng)目為客戶創(chuàng)造了切實(shí)而持久的價(jià)值。計(jì)劃啟動(dòng)后僅僅4 個(gè)月，試點(diǎn)工廠的銷售額便躍升了20%。計(jì)劃實(shí)施的第一年，全國(guó)銷售額即增長(zhǎng)了13%。
3、為一家金融控股公司選擇合并后信息技術(shù)系統(tǒng)
客戶問(wèn)題：
商業(yè)界和政府不斷要求我們的客戶進(jìn)行金融服務(wù)企業(yè)的整合，客戶決定通過(guò)組建金融控股公司來(lái)引領(lǐng)行業(yè)重組流程。此項(xiàng)工作涉及對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)線的重組和對(duì)一家新近收購(gòu)的證券公司的整合。客戶面臨的最大問(wèn)題是如何成功地將業(yè)務(wù)和證券公司的信息技術(shù)系統(tǒng)整合到控股公司中去，實(shí)現(xiàn)整合協(xié)同效益。
麥肯錫咨詢內(nèi)容：
在歷時(shí)兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，麥肯錫和客戶聯(lián)合工作小組制定了大刀闊斧的整合計(jì)劃，成立了核心實(shí)施小組。依據(jù)嚴(yán)格的以事實(shí)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)框架，項(xiàng)目小組確定了明確的系統(tǒng)挑選和整合方法，制定了詳細(xì)的信息技術(shù)系統(tǒng)要求，以確保對(duì)未來(lái)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持。
項(xiàng)目成效：
項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了整合協(xié)同效益，將總體信息技術(shù)方面的預(yù)算降低了30-40%。管理層目前正積極實(shí)施該計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)這些協(xié)同效益所創(chuàng)造的價(jià)值。
“運(yùn)營(yíng)效益必要但不充分”。波特指出，隨著商業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在組織運(yùn)營(yíng)上雖然會(huì)不斷地推動(dòng)生產(chǎn)率邊界外移，但競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)獲取績(jī)效的關(guān)鍵，從內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部。基于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)確立定位，再引入內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心，戰(zhàn)略定位日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略溯源“戰(zhàn)略”一詞，原文在英文中為strategy，在法語(yǔ)中為strategie，其語(yǔ)根源于希臘的“軍隊(duì)”一詞：stratos。雖然戰(zhàn)略觀念已是古已有之，但“戰(zhàn)略”這個(gè)詞正式使用至今也就兩百多年，18 世紀(jì)時(shí)法國(guó)戰(zhàn)略家梅齊樂(Maizeroy)在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次使用“戰(zhàn)略”一詞，并把它界定為“作戰(zhàn)的指導(dǎo)”，指“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。此后這一定義基本上被固定下來(lái)，并譯介到法文之外的世界，我國(guó)的“戰(zhàn)略”一詞就轉(zhuǎn)譯自日文。
1950 年代，艾爾弗勒德?錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰(zhàn)略引入到商業(yè)中的研究，并于1960 年代初出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書。該書就象梅齊樂的《戰(zhàn)爭(zhēng)理論》一樣，第一次在商業(yè)領(lǐng)域中使用并定義了戰(zhàn)略一詞，即：戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及采取行動(dòng)和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)。保留了“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”的兩重要義——選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)，和驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)。
由于1950 年代總體上處于需求旺盛的階段，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，另一方面大型組織興起，企業(yè)界的生產(chǎn)率邊界增添了新的決定要素，從而使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益與管理成為了頭號(hào)挑戰(zhàn)。舉例來(lái)說(shuō)，富可敵國(guó)的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式，只有一群助手而缺乏一個(gè)擁有決策權(quán)的高層班子，從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺(tái)，仿效通用汽車搭建了一個(gè)高層班子，才挽救了福特。從老福特的邏輯來(lái)看，因?yàn)槠髽I(yè)從小到大都是“我的”，當(dāng)然只有他才有能力和資格承擔(dān)決策責(zé)任，至今已成常識(shí)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，在當(dāng)時(shí)還是管理運(yùn)營(yíng)上的全新課題。
福特例子表明，企業(yè)的生產(chǎn)力邊界還很低，有待大大拓寬。正因如此，1950 年代內(nèi)部運(yùn)營(yíng)才是組織顯然的重心，錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略》。只是到了60 年代成書時(shí)，形勢(shì)發(fā)生了變化，編輯覺得似乎應(yīng)該強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略更為重要，因此才將戰(zhàn)略又放在了結(jié)構(gòu)之前。
1960 年代中期，隨著競(jìng)爭(zhēng)的增強(qiáng)，彼得?德魯克首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠?jī)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)效益致勝，他在1964 年推出了專著《成果管理》。著作著重論述，戰(zhàn)略就是定義外部成果，“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤(rùn)中心，只存在成本中心??成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)外部。”至此，商業(yè)中才有了第一本真正意義上講述戰(zhàn)略的書。德魯克自己強(qiáng)調(diào)：“就我所知，有組織地描述企業(yè)主管的經(jīng)濟(jì)任務(wù)的嘗試，本書當(dāng)推第一本，在通向建立有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的學(xué)科的過(guò)程中，本書當(dāng)稱作艱難的第一步”。雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞，但該書還是清晰地闡述：“除非有這樣一個(gè)核心，否則企業(yè)中的人們就很快失去共同語(yǔ)言，管理層本身也將失去耳目，辨不清什么才是相關(guān)的配稱，因而不能做出正確的決策。”書中進(jìn)一步指出，戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異性，“經(jīng)濟(jì)成果是差異的結(jié)果”，“利潤(rùn)是對(duì)在有意義的領(lǐng)域作出了獨(dú)特或至少是與眾不同的貢獻(xiàn)的報(bào)酬”。
1960 年代末，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)興起，杰克?特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。在此基礎(chǔ)上，隨后的邁克爾?波特著重論述了市場(chǎng)定位與運(yùn)營(yíng)配稱的關(guān)系，商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義。麥肯錫商業(yè)運(yùn)營(yíng)“智庫(kù)”的角色卻并沒有隨之改變。一方面，新商業(yè)時(shí)期受益于科技和管理創(chuàng)新，電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，外包、流程再造、變革管理等管理技術(shù)屢被發(fā)明，企業(yè)需要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以跟進(jìn)生產(chǎn)率邊界的拓展，不斷改善運(yùn)營(yíng)效益是商業(yè)存在和進(jìn)步的要求；一方面，對(duì)每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定，運(yùn)營(yíng)改善是持續(xù)性的，自然會(huì)成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的著力重點(diǎn)。兩者使得管理咨詢公司既有的“運(yùn)營(yíng)效益”業(yè)務(wù)日益發(fā)展，沒有必須變革的需要。
新變化沒有成為挑戰(zhàn)，更重要的是，它也不是傳統(tǒng)管理咨詢公司可以把握的機(jī)會(huì)。就經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)而言，管理咨詢公司無(wú)法騎墻“戰(zhàn)略定位”咨詢：其一，定位是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性而非顧客導(dǎo)向性思維，涉及如何打敗對(duì)手而非做得更好，這要求咨詢公司不得同時(shí)協(xié)助雙方攻防，同行業(yè)只能和一家企業(yè)合作，會(huì)造成其客戶限制；其二，定位追求與眾不同而非最佳實(shí)踐，涉及如何把握機(jī)會(huì)而非利用經(jīng)驗(yàn)，這在永不重復(fù)的商場(chǎng)變幻中無(wú)法形成共性數(shù)據(jù)庫(kù)，不利于咨詢工具化和大團(tuán)隊(duì)作業(yè)，與管理咨詢公司秉持的數(shù)據(jù)庫(kù)資源和既有作業(yè)程式有違；其三，由于“戰(zhàn)略定位咨詢”是全然不同于傳統(tǒng)管理咨詢的全新品類，管理咨詢公司既有的長(zhǎng)處、聲譽(yù)限制了它邁入新領(lǐng)域，如果同時(shí)騎墻“運(yùn)營(yíng)效益”與“戰(zhàn)略定位”咨詢，兩者需要不同的人員和運(yùn)營(yíng)方式，必然造成管理與文化沖突；其四，對(duì)麥肯錫來(lái)說(shuō)，其客戶更多以大公司為主，它們往往已有戰(zhàn)略定位或能自身解決定位，即便有戰(zhàn)略需求也如波特所言更多地尋求富洞察力、創(chuàng)見與個(gè)性化的高級(jí)專家（包括經(jīng)理人）解決，咨詢公司將業(yè)務(wù)重心放在需要不斷升級(jí)的運(yùn)營(yíng)上，既避免定位抉擇風(fēng)險(xiǎn)，又無(wú)損于業(yè)務(wù)收益。故此，雖然商業(yè)成功的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略定位上，但麥肯錫并未改變其運(yùn)營(yíng)智庫(kù)角色，運(yùn)營(yíng)效益仍然是其咨詢的主體，而且隨著商業(yè)的發(fā)展日益發(fā)展。
