1926 年，詹姆斯?麥肯錫創(chuàng)辦麥肯錫公司，新公司定義為“會計(jì)和管理工程事務(wù)所”，就如何運(yùn)用財務(wù)數(shù)據(jù)作為有效的管理工具為客戶提供建議，并且為他們的管理決策提供支持。1930 年代，麥肯錫的項(xiàng)目主要是為銀行、債券持有人委員會和總監(jiān)們做一些常規(guī)調(diào)查，幫助他們決定該怎么做才能盈利，公司在業(yè)界并不具有特別的影響力。直到1939 年，真正的靈魂人物馬文?鮑爾聯(lián)合其他三位合伙人買下麥肯錫公司后，麥肯錫才真正走上了開創(chuàng)“管理咨詢”。依照馬文的理念，麥肯錫的價值在于解決高層管理者所關(guān)心的大問題。自大型企業(yè)在1870 年左右開始興起，管理組織內(nèi)部一直是人類社會面臨的巨大挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)前人未曾面對過，直至1950 年代之前，企業(yè)高層管理所關(guān)心的仍是內(nèi)部管理問題。實(shí)際上在美國，自亨利?福特于1920 年代創(chuàng)辦福特汽車，到1950 年代大企業(yè)的多元化和國際化，企業(yè)規(guī)模日漸龐大，管理組織內(nèi)部依然是高層管理者的首要關(guān)注問題。相應(yīng)地，麥肯錫最初幫助企業(yè)解決職能性問題，如生產(chǎn)規(guī)劃、銷售員的效率以及降低成本。二戰(zhàn)中，麥肯錫主要投入精力解決各種各樣、不同層次的生產(chǎn)問題，二戰(zhàn)后則轉(zhuǎn)向了關(guān)于組織、事業(yè)部制和授權(quán)的新問題。隨著客戶的全球化，麥肯錫也走上了全球化道路。比如麥肯錫早期在歐洲所做的項(xiàng)目中，不僅包括ITT 的全球組織研究、IBM 全球貿(mào)易公司的組織研究，最為知名的是為荷蘭皇家殼牌所做而在歐洲首創(chuàng)的矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)研究。直到1960 年代前，麥肯錫的主要工作都是幫助企業(yè)改善運(yùn)營效益。期間麥肯錫公司的一個關(guān)鍵性決策，使它隨后成為了管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型公司，那就是自1953 年開始招聘剛畢業(yè)的MBA。其中很多人畢業(yè)自哈佛商學(xué)院，這些年輕人絕頂聰明，干勁十足而想象力豐富，著實(shí)是幫助企業(yè)改善運(yùn)營效益的最得力顧問。他們進(jìn)入一家企業(yè)，依照預(yù)先培訓(xùn)的一套解決問題的程式，幫助高層管理者分析各種各樣的管理問題，在各種各樣的解決方案中尋找最佳方案，并積累成最佳實(shí)踐。這種方式不僅為麥肯錫公司解決了咨詢顧問人才的來源，亦使得它能從一個企業(yè)到另一個企業(yè)形成最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)庫，充當(dāng)起商業(yè)界運(yùn)營智庫的角色。
1960 年代后，情況發(fā)生了變化。隨著大型企業(yè)的多元化和全球化擴(kuò)張，競爭日益激烈，如何通過制定正確的戰(zhàn)略勝出競爭對手成了管理內(nèi)部組織之外的新課題。1963 年，波士頓咨詢公司成立，70 年代該公司抓住時機(jī)，專注在戰(zhàn)略咨詢上，開發(fā)出了波士頓矩陣等分析工具，因此在該領(lǐng)域大有超越麥肯錫之勢。麥肯錫及時在戰(zhàn)略咨詢上跟進(jìn)，推出7S 模型，才挽回了頹勢。但是無論波士頓矩陣還是7S 模型，本質(zhì)上都是更關(guān)注市場需求而非競爭，選擇有吸引力的領(lǐng)域后就又將重點(diǎn)放在了內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃上，秉持的還是“運(yùn)營致勝”思維。雖然杰克?特勞特已于1969 年就提出了“定位”觀念，并給出了具體的操作方法，但麥肯錫等管理咨詢公司并未就此形成知識更新。特別是對麥肯錫而言，與其它任何行業(yè)的先行者一樣，對于一個新的定位機(jī)會無法騎墻而必須作出取舍。最后反倒是年輕學(xué)者邁克爾?波特及時將定位引入戰(zhàn)略領(lǐng)域而獲得成功，波特因此成為了哈佛商學(xué)院有史以來聲望最高的教授，并贏得了全球頂級戰(zhàn)略家的美譽(yù)，自此定位才被定義為“戰(zhàn)略”的核心。
系統(tǒng)研究麥肯錫的客戶不難發(fā)現(xiàn)，凡麥肯錫為企業(yè)“定戰(zhàn)略”的案例失敗率相當(dāng)高，而企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰再請麥肯錫協(xié)助運(yùn)營效益改善的項(xiàng)目，成功率就很高。1994 上臺的麥肯錫全球CEO 顧磊杰（Rajat Kumar Gupta）意識到了這一問題，他在幾個任期內(nèi)都致力于調(diào)整公司咨詢業(yè)務(wù)的方向。21 世紀(jì)初顧磊杰到中國，直言不諱地描繪了麥肯錫“轉(zhuǎn)彎的故事”，表明公司業(yè)務(wù)從以前的增長戰(zhàn)略更多轉(zhuǎn)到了績效的提高上，以充分發(fā)揮麥肯錫在經(jīng)營運(yùn)作、市場營銷和企業(yè)金融等方面的運(yùn)營效益經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶提高業(yè)績。他樂觀透露，麥肯錫管理職能組合發(fā)生了較大變化，在7 大職能咨詢部門中，“經(jīng)營運(yùn)作、市場營銷和商務(wù)技術(shù)部實(shí)現(xiàn)了增長，而戰(zhàn)略和組織架構(gòu)咨詢相對減少。”實(shí)際上新麥肯錫已變得和馬文時代的麥肯錫完全不同了。馬文不認(rèn)為自己在做生意，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我們沒有顧客（customers），只有委托人（clients）；我們不是一家公司（company）或企業(yè)（business），是一家合伙事務(wù)所（firm）。”馬文專注于企業(yè)核心問題的解決，小心地將公司及分部都控制在較小規(guī)模。顧磊杰時代的麥肯錫則實(shí)現(xiàn)了大公司經(jīng)營和快速擴(kuò)張，顧問人數(shù)也激增，僅2000 年就有2700 新人加入。相應(yīng)地各方面都發(fā)生了變化。馬文堅(jiān)持只對CEO 作咨詢，顧磊杰則可以為部門負(fù)責(zé)人訂做項(xiàng)目；馬文強(qiáng)調(diào)解決企業(yè)的“重大問題”，甚至不惜將賺了不少錢但非專注大問題的合伙人開除來強(qiáng)化這一點(diǎn)，顧磊杰則將麥肯錫發(fā)展成為一個管理咨詢的“百貨公司”。標(biāo)志性的是，顧磊杰甚至改變了咨詢業(yè)的傭酬回報方式。馬文絕不允許公司以入股客戶的方式獲得客戶總體業(yè)績增值的收益，認(rèn)為這樣就失去了客觀獨(dú)立的判斷價值，是生意為重而不是以專業(yè)為重。即使在已經(jīng)退休并承諾決不干涉公司決策的前提下，當(dāng)1969 年麥肯錫全體高層已決定入股客戶時，馬文不惜動用他的影響力，力挽狂瀾制止了麥肯錫的騎墻做法（那意味著投資而非咨詢）。但時遷勢轉(zhuǎn)，顧磊杰帶領(lǐng)的麥肯錫把握住信息時代興起，開始大量參股高科技客戶公司，尤其是網(wǎng)絡(luò)潮時代更是如此，通過上市退出獲利豐厚。
一位前麥肯錫顧問2002 年接受美國《商業(yè)周刊》采訪時作出了概括：“早期，整個公司都極其重視知識及創(chuàng)見，現(xiàn)在這被逐利的一代人放在了次要位置，誰為公司創(chuàng)造的收入高，其回報及公司地位就越高。”如果麥肯錫堅(jiān)守馬文的經(jīng)營信條只專注于“重大問題”的咨詢解決，它應(yīng)該會隨著企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵從運(yùn)營效益轉(zhuǎn)往戰(zhàn)略定位而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)型，但其商業(yè)經(jīng)營將很難抵及今天的規(guī)模和收益。顧磊杰則利用公司在運(yùn)營效益咨詢上的傳統(tǒng)優(yōu)勢，旗幟鮮明地投向了雖然不是“重大”但顯然是更為“廣大”的領(lǐng)域市場。商業(yè)成功帶來的惟一負(fù)反應(yīng)，是文化上的挑戰(zhàn)。馬文時代的麥肯錫始終如一，雖然賺錢遠(yuǎn)未今天豐厚，但也因此保持了即使得罪客戶也要對客戶說出真相的原則，馬文及顧問們就是偶爾弄得和客戶關(guān)系緊張也在所不惜。顧磊杰時代，麥肯錫顧問們與客戶的關(guān)系就融洽多了，由于公司擴(kuò)張?zhí)於藵M為患，經(jīng)營壓力增大的麥肯錫為了不失去客戶，在不知不覺中也失去了馬文原則。正如一位曾在安然工作的麥肯錫顧問在安然破產(chǎn)后反思說：“當(dāng)你有了一個上百萬甚至上千萬美元的客戶時，客戶所應(yīng)該知道的內(nèi)容就扭曲成了告訴客戶什么內(nèi)容才能讓我們?nèi)娜獗３趾献麝P(guān)系”。
然而對中國而言，大部分企業(yè)管理尚未成熟，內(nèi)部運(yùn)營仍然還很重要而且水準(zhǔn)較低，此時援用西方先行企業(yè)的最佳實(shí)踐，短期看來會有立竿見影的效果。這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內(nèi)市場的商業(yè)競爭正不可阻擋地興起，市場國際化亦將當(dāng)今全球的競爭引入到中國，本土企業(yè)僅憑運(yùn)營效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn)。這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。由于中國市場目前需求巨大，跨國公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開，中國企業(yè)的運(yùn)營效益改善，眼前會帶來組織效率與業(yè)務(wù)績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對戰(zhàn)略的需要，會致使企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點(diǎn)，發(fā)展出優(yōu)勢定位，最終伴隨競爭興起，不但以前的收益將逐漸回吐，而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機(jī)。
中國家電業(yè)是最積極于請來管理咨詢以提升運(yùn)營的例子，而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢，其很長時間以來是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國公司進(jìn)侵的榜樣，以致隨后的手機(jī)業(yè)及汽車業(yè)常常以之來堅(jiān)定自己的信念。但除格力等極個別有獨(dú)特戰(zhàn)略定位外，各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營銷方式展開競爭，其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價格戰(zhàn)，在運(yùn)營效益提升的同時企業(yè)所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發(fā)展。長虹在1997 年凈利潤就高達(dá)26.1 億元（聯(lián)想2005 年凈利才11.2 億港元），這源自其基于品類的“彩電”定位，但從1997 年底它推出空調(diào)實(shí)現(xiàn)騎墻運(yùn)營以來，營收不升反降，利潤開始連年大幅下滑：1998－2000 年分別跌至17.4 億元、5.25 億元、2.74 億元，2001 年凈利潤僅為8,400 萬元，02、03 年稍為回升至1.76 和2.06 億元，04 年則驚爆巨虧36.81 億元。同樣典型的例子，小天鵝原本是中國家電業(yè)中“洗衣機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)者，在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調(diào)，于是使原有定位很快被破壞，曾經(jīng)似長虹一般的輝煌也相應(yīng)地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi)，近年來，中國家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運(yùn)營效益，但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位，在競爭中集體走向了困境。另有日本的前例可供鑒戒。1970、80 年代，日本企業(yè)發(fā)起運(yùn)營效益革命，取得了 巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢，憑此在商業(yè)中橫掃全球。但即使其在運(yùn)營上如此領(lǐng)先，由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位，它們在競爭日趨激烈的1990 年代迅速衰落，將優(yōu)勢交給了更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位的美國企業(yè)。舉例而言，同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們毫無各自的“決戰(zhàn)地點(diǎn)”可言，提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運(yùn)營管理做法和技巧也大同小異，但1993-2003 十年間六者稅后凈利潤總計(jì)才32 億美元，凈利率僅有0.1％。與之相比，雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132 億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM 等等，它們分別選擇“PC 軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。
也不妨從戰(zhàn)略定位角度再來審視實(shí)達(dá)和康佳。當(dāng)時實(shí)達(dá)是年?duì)I收十多億元的企業(yè)，正面臨多處騎墻的戰(zhàn)略風(fēng)險，而且每個領(lǐng)域均有強(qiáng)勢競爭。如若實(shí)達(dá)就此選擇好一個決戰(zhàn)地點(diǎn)，將自己定位于已取得領(lǐng)先地位的“計(jì)算機(jī)終端”（顯示與輸入器件，包括屏顯、鍵盤、鼠標(biāo)），集企業(yè)所有資源配置于既有的成功上形成追擊，那它將側(cè)擊聯(lián)想在IT 業(yè)建立起主流企業(yè)地位（原理詳見論叢第三部分的“側(cè)翼戰(zhàn)”內(nèi)容）。事實(shí)是，實(shí)達(dá)即使后來資源分散和陷入虧損，其主業(yè)也還發(fā)展不錯，而計(jì)算機(jī)終端一直是企業(yè)的支撐性業(yè)務(wù)。康佳則更有機(jī)會，其時長虹、TCL 均騎墻黑白家電多領(lǐng)域發(fā)展，居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機(jī)集力于“彩電”作為決戰(zhàn)地點(diǎn)而取得定位領(lǐng)先，則如今可以從容引領(lǐng)行業(yè)向平板、液晶升級，潛力和前景將比格力（以“空調(diào)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)）要更大得多。可惜的是，當(dāng)時也處騎墻的康佳，因手機(jī)短期獲利恰恰掩蓋了戰(zhàn)略風(fēng)險，當(dāng)手機(jī)業(yè)整體運(yùn)營能力提升和競爭加劇時，康佳手機(jī)即使再退出也因持續(xù)發(fā)力對企業(yè)既有定位造成了深度破壞，致使企業(yè)在彩電領(lǐng)域失去了最佳戰(zhàn)略機(jī)會。
再回到光明乳業(yè)。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992 年，就從法國引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。但在麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中，并沒有在全國競爭興起之時，發(fā)展基于“保鮮奶”品類定位的戰(zhàn)略，建立起競爭優(yōu)勢，反而在擴(kuò)張中追求騎墻。如今，光明雖然在整個液態(tài)奶品類屈居蒙牛、伊利之后，但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍（達(dá)能酸奶既然已經(jīng)交由光明管理，完全可以讓達(dá)能去引領(lǐng)酸奶市場），那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢，這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。或許會有疑問：保鮮奶的市場足夠大嗎？這忽略了商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個基本原則。其一，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關(guān)（例如可口可樂公司開創(chuàng)出可樂市場，戴爾開創(chuàng)出直銷電腦市場），而光明當(dāng)時的領(lǐng)先地位非常有利于它將品類做大；其二，戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢，定位領(lǐng)域是企業(yè)賴以生存的根本，失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難，光明必須要有一個定位據(jù)點(diǎn)。事實(shí)上，奶是易變質(zhì)食品，蒙牛和伊利來自大草原，其產(chǎn)品通過長途運(yùn)輸供應(yīng)到較遠(yuǎn)的城市，只能經(jīng)過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶，這犧牲了牛奶的新鮮和營養(yǎng)。光明以保鮮奶為定位，巴氏消毒能夠有效保持產(chǎn)品新鮮和營養(yǎng)，有巨大的差異化價值。實(shí)際也正因如此，保鮮奶市場即使在缺少專門企業(yè)開拓的情況下，潛力已突出顯現(xiàn)，以至蒙牛和伊利冒著運(yùn)營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領(lǐng)域建立定位，就能有效遏制對手的沖擊，特別是在自己還是領(lǐng)導(dǎo)者之時，最容易地建立起好奶講求新鮮的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，光明企業(yè)才可以確保內(nèi)部運(yùn)營效益產(chǎn)生的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績，也只有整合于特定定位下的運(yùn)營配稱之中，麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”才可能真正為光明所用，創(chuàng)建出外部競爭優(yōu)勢。
商業(yè)全球性步入新競爭時期，戰(zhàn)略必須以定位為先導(dǎo)才能產(chǎn)生績效。戰(zhàn)略之前問定位，這是對中國企業(yè)和麥肯錫式戰(zhàn)略的要求。
戰(zhàn)略是為了創(chuàng)建一個價值獨(dú)特的定位
