三層面發(fā)展模型認(rèn)為，企業(yè)要長(zhǎng)期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個(gè)層面的成長(zhǎng)階梯，以確保企業(yè)發(fā)展。它主張，企業(yè)應(yīng)該在“核心業(yè)務(wù)”獲得利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，投入、致力于發(fā)展“新業(yè)務(wù)”（來(lái)日核心業(yè)務(wù)），并為“未來(lái)事業(yè)”（來(lái)日新業(yè)務(wù)）開創(chuàng)出機(jī)會(huì)。其做法，則是將重點(diǎn)放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場(chǎng)吸引力選擇目標(biāo)領(lǐng)域，研究競(jìng)爭(zhēng)得出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合企業(yè)實(shí)際能力設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。就表層流程而不論實(shí)質(zhì)，這難說(shuō)有什么過(guò)錯(cuò)。但該模型在分析行業(yè)成功要素和評(píng)估企業(yè)能力時(shí)，考量的是價(jià)值鏈（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)）各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)和能力，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購(gòu)并彌補(bǔ)，這是依賴運(yùn)營(yíng)效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收購(gòu)方式進(jìn)入國(guó)際機(jī)電產(chǎn)品市場(chǎng)。麥肯錫在“德隆公司進(jìn)入世界500 強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃”時(shí)，提出了基于三層面模式的“成長(zhǎng)階梯規(guī)劃”，并一手促成了德隆走出國(guó)門的Murray 收購(gòu)案。在麥肯錫的戰(zhàn)略評(píng)估和盡職調(diào)查中，所考量的幾乎唯一關(guān)鍵因素是制造成本，即中國(guó)制造的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)可轉(zhuǎn)化為Murray 公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)果是，雖然麥肯錫憑此說(shuō)服了銷售規(guī)模達(dá)5.7 億歐元的Murray 公司被德隆所屬沈陽(yáng)合金所收購(gòu)，而且它也在2002 年將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了中國(guó)，但由于沈陽(yáng)合金本身的戰(zhàn)略定位決定了Murray 主要是承擔(dān)其電動(dòng)工具出口功能，這讓Murray原本在除草機(jī)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位得不到專注和全力支持，Murray 公司連遭傷害，兩年后就步入了破產(chǎn)申請(qǐng)。
如若探究這種模型的實(shí)際應(yīng)用，則可進(jìn)一步認(rèn)清該做法的實(shí)質(zhì)。麥肯錫在應(yīng)用三層面發(fā)展模型之始，會(huì)首先強(qiáng)調(diào)企業(yè)要給出明確的目標(biāo)，包括企業(yè)的愿景和規(guī)模預(yù)期，以作為戰(zhàn)略制定流程的起點(diǎn)和最終戰(zhàn)略指向的結(jié)果。如果企業(yè)在起始目標(biāo)上不夠清晰，麥肯錫會(huì)協(xié)助企業(yè)對(duì)使命、遠(yuǎn)景等方面進(jìn)行疏理，并啟發(fā)企業(yè)的期望，直至得出一致的認(rèn)定。這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長(zhǎng)所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面知道了增長(zhǎng)的總量，接下來(lái)才可以按模型評(píng)估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而最后，又往往將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就此可以認(rèn)識(shí)，三層面發(fā)展模型是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。神州數(shù)碼案例很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。2000 年聯(lián)想集團(tuán)分拆，神州數(shù)碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰(zhàn)略。麥肯錫首先向神碼描繪了三種愿景——供應(yīng)鏈管理型企業(yè)、合同制造企業(yè)或走IT 服務(wù)路線，并最終幫企業(yè)確定了要做“中國(guó)電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者”的最終目標(biāo)，設(shè)定五年內(nèi)達(dá)至510 億元營(yíng)收。在此前提下，麥肯錫規(guī)劃了神州數(shù)碼以IT 分銷為起點(diǎn)，依次將重心轉(zhuǎn)往網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)的公司戰(zhàn)略，提出五年內(nèi)從“IT 分銷”轉(zhuǎn)型為“中國(guó)第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者”。企業(yè)對(duì)外的形象化表述，則是分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件“三級(jí)火箭”遞進(jìn)發(fā)展。隨之，麥肯錫為神碼各領(lǐng)域的發(fā)展確立了具體業(yè)務(wù)、工作重點(diǎn)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，并最終落實(shí)到一套KPI 考核體系為執(zhí)行保障。可以看到，在麥肯錫整個(gè)“戰(zhàn)略規(guī)劃”過(guò)程中，只有將企業(yè)目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱，三層面發(fā)展模型完全期望運(yùn)營(yíng)效益來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
這種缺乏定位而強(qiáng)調(diào)憑運(yùn)營(yíng)效益就能贏得外部市場(chǎng)的規(guī)劃，使得神州數(shù)碼在競(jìng)爭(zhēng)中連受挫折。依麥肯錫的評(píng)估，神州數(shù)碼在第一層面分銷主業(yè)的運(yùn)營(yíng)上，是完全具備“關(guān)鍵成功因素”而進(jìn)入手機(jī)分銷業(yè)務(wù)的，但從戰(zhàn)略定位方面看，該領(lǐng)域早已有中郵普泰、蜂星、天音等對(duì)手把持，于是神碼很快敗下陣來(lái)，導(dǎo)致了03 年的手機(jī)巨虧事件，造成企業(yè)第一次重創(chuàng)。而在麥肯錫的“戰(zhàn)略規(guī)劃”里，企業(yè)進(jìn)入手機(jī)分銷還只是定性為“無(wú)悔行動(dòng)”的第一步舉措，接下來(lái)還要做出進(jìn)入貼牌生產(chǎn)的“大賭注”，若非神碼及時(shí)收手，結(jié)果更是不堪設(shè)想。神州數(shù)碼的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級(jí)“火箭”，也沒有升入高空。神碼早在聯(lián)想時(shí)代就和臺(tái)灣友訊（D-Link）設(shè)立了合資公司，雙方合作順利，自企業(yè)要轉(zhuǎn)型推自主品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，兩家公司開始產(chǎn)生意見分歧，最終友訊于2002 年7 月退出合資公司。神州數(shù)碼收購(gòu)友訊在合資公司的股份，結(jié)果當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售從2001 年的5.93 億港元下挫到1.92 億港元。神碼在“第三級(jí)火箭”軟件業(yè)務(wù)上投入了巨資，包括和臺(tái)灣鼎新電腦合作進(jìn)軍ERP 市場(chǎng)，收購(gòu)新龍科技成立神州數(shù)碼軟件公司，收購(gòu)北京國(guó)信北方網(wǎng)絡(luò)等等，軟件部門員工數(shù)量一度媲及分銷部門。然而直至04-05 年度，企業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額2.46億港元，僅占到公司總營(yíng)收的1.6%。
尤為嚴(yán)重的是，神州數(shù)碼的分銷主業(yè)已經(jīng)不再是中國(guó)IT 分銷市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。隨著企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件及服務(wù)，分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重投入不足，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留出了大好機(jī)會(huì)。重要業(yè)務(wù)東芝筆記本由獨(dú)家代理變成神碼、佳杰和翰林匯三家共擔(dān)是標(biāo)志性事件，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛崛起。特別是佳杰科技近幾年迅速成長(zhǎng)，2004 年度的銷售額已經(jīng)超過(guò)60 億元。翰林匯雖然營(yíng)業(yè)額還不算大，但其凈利潤(rùn)總額卻是幾近于神州數(shù)碼。
多重消長(zhǎng)之間，麥肯錫顧問(wèn)下的神州數(shù)碼與最初企業(yè)目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。五年過(guò)去，神碼04-05 財(cái)年?duì)I收僅達(dá)155 億港元，相去既定的510 億元甚遠(yuǎn)。分銷比重不降反升，05-06 財(cái)年中報(bào)接近89%，“五年擺脫分銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣告失敗。原本，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境不及發(fā)達(dá)國(guó)家成熟，直銷在中國(guó)還遠(yuǎn)未興起，分銷在中國(guó)商品流通領(lǐng)域相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)還將居主導(dǎo)性，神碼是可以在這寶貴的五年間進(jìn)一步夯實(shí)領(lǐng)先地位的，當(dāng)握有IT 分銷的主導(dǎo)權(quán)之后，所有進(jìn)入中國(guó)的IT 廠商將不得不求助于己。三層面發(fā)展，讓神碼錯(cuò)失了在IT行業(yè)獲得更大議價(jià)能力和話語(yǔ)權(quán)的機(jī)會(huì)。由于倚重運(yùn)營(yíng)效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型既不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨(dú)立定位以有效參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)會(huì)忽略對(duì)原有核心業(yè)務(wù)的定位維護(hù)和建設(shè)，傷害到主業(yè)。在神州數(shù)碼的實(shí)際案例中，有多重作用原理，導(dǎo)致了神碼會(huì)受到多重挫折。
首先，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把持，后來(lái)者處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。三層面模式依據(jù)市場(chǎng)吸引力選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣的領(lǐng)域無(wú)一例外會(huì)有先行者，它們自然占有領(lǐng)先定位，后來(lái)者缺乏有效定位只能居于被動(dòng)。神州數(shù)碼進(jìn)入手機(jī)分銷時(shí)，并不是自己沒有運(yùn)營(yíng)能力，而是該領(lǐng)域早已駐有中郵普泰、蜂星、天音等領(lǐng)先企業(yè)，麥肯錫又沒有針對(duì)這些領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展出有效的戰(zhàn)略定位，幾乎完全靠運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略來(lái)展開競(jìng)爭(zhēng)，自然很快敗下陣來(lái)。同樣在其他方面，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域有思科、華為，軟件服務(wù)領(lǐng)域有IBM、SAP、用友、東軟，神碼在這些對(duì)手面前同樣缺乏有力定位，只能憑借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市場(chǎng)自然擠兌賦予自己一個(gè)不確定的存活空間。
其次，企業(yè)既有核心業(yè)務(wù)使“新領(lǐng)域有失可信”，新業(yè)務(wù)遭遇顧客接受阻滯。任何成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，不論自己是否意識(shí)到，往往蘊(yùn)含有自身的戰(zhàn)略定位，這既樹立了企業(yè)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聲譽(yù)，也限制了新領(lǐng)域顧客對(duì)自己的接受，使得企業(yè)必須作出取舍。神州數(shù)碼是中國(guó)最大的IT 分銷企業(yè)，這種“分銷企業(yè)”的聲譽(yù)，迫使它在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)重前行，不但顧客會(huì)對(duì)神碼產(chǎn)生困惑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很輕易地就可利用這一點(diǎn)來(lái)阻止神碼的發(fā)展。比如在軟件招標(biāo)中，就有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提醒企業(yè)，神碼只是個(gè)分銷商，不懂軟件，最終影響了客戶的選擇。
第三，新業(yè)務(wù)會(huì)耗散資源、聲譽(yù)和帶來(lái)新競(jìng)爭(zhēng)，侵蝕企業(yè)既有定位和核心主業(yè)。神州數(shù)碼大舉進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)，甚至聲稱IT 分銷是助力轉(zhuǎn)型的“第一級(jí)火箭”，既耗散了企業(yè)寶貴資源，又傳遞企業(yè)無(wú)心主業(yè)的信息，導(dǎo)致顧客尋找神碼之外的分銷商(如東芝筆記本放棄神碼獨(dú)家代理)。此舉還導(dǎo)致主業(yè)員工被失去重視，嚴(yán)重影響士氣。最后，神州數(shù)碼還會(huì)因多業(yè)務(wù)發(fā)展掉入“與商業(yè)伙伴競(jìng)爭(zhēng)”的陷阱，象和友訊公司合作破裂，失去華為客戶等。華為本來(lái)是神碼系列IT 產(chǎn)品的一個(gè)大客戶，自從神碼推出自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與之構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系后，立刻化友為敵，企業(yè)憑空失去了一個(gè)大客戶，同時(shí)多出一個(gè)連思科也忌憚的對(duì)手。實(shí)際上，神碼隸屬于“大聯(lián)想”集團(tuán)，分拆獨(dú)立時(shí)未褪去聯(lián)想第一大股東地位，本來(lái)就構(gòu)成了與客戶競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，隨著聯(lián)想IT 產(chǎn)品增多與發(fā)力，神碼的供應(yīng)商如果全力支持神碼，等于是在間接增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商還會(huì)擔(dān)心自己的命運(yùn)始終操縱在聯(lián)想的“兄弟”手中，所以他們只好全力扶持神碼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就是佳杰飛速成長(zhǎng)的核心原因，也是翰林匯營(yíng)業(yè)額比神碼小得多但凈利潤(rùn)相近的原因之一。麥肯錫為神碼制訂戰(zhàn)略的前提，原該引進(jìn)新戰(zhàn)略投資者將聯(lián)想控股的第一大股東地位置換出來(lái)，以從結(jié)構(gòu)上解除神碼與客戶競(jìng)爭(zhēng)的制約，可惜管理咨詢公司非但未如此做，反而以三層面模式更加強(qiáng)化與與擴(kuò)大了與客戶競(jìng)爭(zhēng)的深度與廣度，從而使神碼陷入強(qiáng)敵如林的重重圍困。
以上是就三個(gè)具體層面而言，從整體上看，則有另一核心作用原理決定了三層面發(fā)展模型行不通——第四，“自上而下”的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)上是先戰(zhàn)而后求勝。三層面模型實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃工具，就像麥肯錫為神碼實(shí)現(xiàn)“電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者”目標(biāo)而規(guī)劃一樣。這種先有公司戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將之分解到各個(gè)事業(yè)單位的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，在美國(guó)1950、60 年代，中國(guó)70、80 年代需求旺盛而外部競(jìng)爭(zhēng)不多情況下，企業(yè)憑借良好運(yùn)營(yíng)效益才有一定可行性和競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，企業(yè)運(yùn)營(yíng)普遍增強(qiáng)，這種自上而下的戰(zhàn)略方式，必然造成企業(yè)內(nèi)部愿景或目標(biāo)令人興奮，而實(shí)際上卻受制外部競(jìng)爭(zhēng)的處境。它更突出的是體現(xiàn)參與規(guī)劃者個(gè)人的目的、喜好或愿望，卻往往不符合外部市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)與可能，使得戰(zhàn)略在執(zhí)行上困難重重。競(jìng)爭(zhēng)興起，成功無(wú)一例外是公司在既有定位機(jī)會(huì)上追擊的結(jié)果，戰(zhàn)略過(guò)程恰恰應(yīng)該相反，要由下而上，先有定位機(jī)會(huì)，然后公司在此定位機(jī)會(huì)上配置各項(xiàng)資源，形成追擊。（參見副欄“公司戰(zhàn)略之誤”）就神州數(shù)碼案例來(lái)說(shuō)，不能是因?yàn)橄胱觥半娮由虅?wù)領(lǐng)導(dǎo)者”，所以就一定要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與軟件領(lǐng)域，以自上而下的邏輯看無(wú)懈可擊，一旦先看看下邊，將發(fā)現(xiàn)無(wú)論網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品還是軟件領(lǐng)域無(wú)不強(qiáng)敵環(huán)伺。在處處充滿競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代商業(yè)中，任何一個(gè)單獨(dú)領(lǐng)域生存下來(lái)都需要全力以赴，要花相當(dāng)大精力去探尋競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，不深做定位研究而僅憑運(yùn)營(yíng)效益就期望獲勝，甚至是多頭出擊，這種戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎注定是“先敗而后求戰(zhàn)”。
