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時(shí)下，麥肯錫式戰(zhàn)略方法已成為中國(guó)企業(yè)界的主流，TCL、長(zhǎng)虹、康佳、方正、華潤(rùn)、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，都熱衷于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略。正是這樣的戰(zhàn)略方法，令大量中國(guó)企業(yè)陷入了困境，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大面積連年下滑。一種常見(jiàn)的現(xiàn)象，是“以目標(biāo)定戰(zhàn)略”，象海爾、德隆等企業(yè)設(shè)定何時(shí)進(jìn)入世界500 強(qiáng)，或者TCL、美的等企業(yè)要在何時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1500 億、1000 億，然后再圍繞總體目標(biāo)去分解，規(guī)劃事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)。這種典型的自上而下做法，使企業(yè)陷入多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)幾乎是必然的。舉例而言，TCL 企業(yè)僅憑彩電事業(yè)單位顯然無(wú)法達(dá)成既定目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)宏圖愿景，就自然而然甚至是不得不要進(jìn)入電腦、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等領(lǐng)域，至于這些領(lǐng)域戰(zhàn)略定位機(jī)會(huì)如何，則是第二層次而且是事業(yè)單位自己的課題了，硬性的規(guī)定是營(yíng)業(yè)目標(biāo)和“多少年進(jìn)入前三名”等等。然而如若從下往上看，這么多企業(yè)紛紛出擊，這些領(lǐng)域也許找到一個(gè)獲得生存的定位機(jī)會(huì)都相當(dāng)困難，更遑論要進(jìn)入前三名。

中國(guó)企業(yè)普遍忽略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而事先規(guī)劃好公司戰(zhàn)略向下驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略模式，使得企業(yè)首腦在業(yè)務(wù)遭遇挫折時(shí)，很少能反思戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題，通常是歸罪于外和責(zé)之于人，認(rèn)為是員工執(zhí)行不力或是行業(yè)不景氣。近幾年中國(guó)企業(yè)對(duì)《執(zhí)行》一書近乎宗教般地虔敬推崇，同時(shí)倡導(dǎo)“扎硬營(yíng)，打死仗”的蠻拼哲學(xué)，結(jié)果陷入了死胡同。

TCL 企業(yè)管理層對(duì)管理咨詢公司提出的“龍虎計(jì)劃”興奮不已，殊不知該公司戰(zhàn)略一出，注定了TCL 將陷入戰(zhàn)略困境，它的手機(jī)、電腦、空調(diào)無(wú)一不是因缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而陷入強(qiáng)敵重圍之中。戰(zhàn)略不應(yīng)該讓企業(yè)自己去“扎硬營(yíng)，打死仗”，強(qiáng)化執(zhí)行，而應(yīng)該將對(duì)手逼至“扎硬營(yíng)，打死仗”的窮困境地。神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗，給中國(guó)企業(yè)留下了深刻警示，那就是：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的先導(dǎo)，先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略，確保“先勝而后求戰(zhàn)”。用波特的話說(shuō)就是，“成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)”，而不是相反。