華源危機(jī)
2005 年9 月，多家銀行向華源集體“逼債”，并引發(fā)多起訴訟，華源集團(tuán)旗下多家上市公司股權(quán)相繼被凍結(jié)。華源的巨額負(fù)債問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。據(jù)德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)其清產(chǎn)核資后的報(bào)告顯示，截至2005年9 月20 日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的銀行負(fù)債高達(dá)251.14 億元。國(guó)資委很快決定對(duì)華源進(jìn)行重組，最終在2006 年2 月圈定重組方為華潤(rùn)集團(tuán)。華潤(rùn)對(duì)華源的重組剛剛拉開(kāi)序幕，06 年3 月華源又被驚暴旗下上市公司華源制藥財(cái)務(wù)做假。先是財(cái)政部駐上海專員辦撰文不點(diǎn)名指出其四年共虛增利潤(rùn)1.57 億元，隨后華源制藥發(fā)布公告，承認(rèn)“公司結(jié)合2005 年年度審計(jì)進(jìn)行了自查，發(fā)現(xiàn)公司確實(shí)存在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真、會(huì)計(jì)處理不當(dāng)、收入不實(shí)、虛增利潤(rùn)等問(wèn)題。如果按照自查結(jié)果進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)追溯調(diào)整，公司2001 年、2002 年、2004 年凈利潤(rùn)應(yīng)為負(fù)值。”媒體爭(zhēng)相關(guān)注華源，均問(wèn)何致于此。
華源事件與美國(guó)安然公司經(jīng)歷有諸多相似。同樣先是大步擴(kuò)張，成為資本市場(chǎng)和媒體熱點(diǎn)，然后突暴財(cái)務(wù)造假丑聞，頃刻間跌落。安然原本是一家天然氣管道公司，通過(guò)戰(zhàn)略騎墻先后進(jìn)入電力、風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告等新業(yè)務(wù)，2000 年寬帶業(yè)務(wù)盛行時(shí)又投資了寬帶業(yè)務(wù)，其成功擴(kuò)張使它成為華爾街的明星。華源則在13 年中歷經(jīng)90 多起并購(gòu)，總資產(chǎn)從1.4 億元增至572 億元，成為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)和最大的紡織集團(tuán)，在中國(guó)同樣是風(fēng)云企業(yè)。兩者之間，增長(zhǎng)之道和問(wèn)題均是相近。競(jìng)爭(zhēng)基本單位的錯(cuò)設(shè)這兩家公司的相似遭遇，緣于一致的假設(shè)——以企業(yè)為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。這和注重企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、疏于外部競(jìng)爭(zhēng)定位的管理咨詢思維有關(guān)，華源和安然的背后，都是麥肯錫這家頂級(jí)的咨詢公司在做戰(zhàn)略顧問(wèn)。事實(shí)上，兩家企業(yè)都在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上相當(dāng)依賴麥肯錫，但競(jìng)爭(zhēng)基本單位的錯(cuò)設(shè)帶來(lái)了傷害。
首先，最明顯的癥狀是并購(gòu)頻繁，規(guī)模急速膨脹。既然視企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)基本單位，企業(yè)的規(guī)模也就被視為競(jìng)爭(zhēng)力，更大的規(guī)模意味著更多的資源可參與競(jìng)爭(zhēng)，敦使企業(yè)傾向于通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模。華源發(fā)展史可以說(shuō)就是一部并購(gòu)史。第一波，是華源通過(guò)收購(gòu)整合數(shù)家各地生產(chǎn)能力過(guò)剩的紡織企業(yè)，成為中國(guó)最大的紡織企業(yè)。1995 年，華源先后收購(gòu)了包括常州化纖在內(nèi)的六七家區(qū)域性龍頭企業(yè)，重組后1996 年以“華源股份”和“華源發(fā)展”上市。第二波，是1997 年收購(gòu)了浙江鳳凰化工股份有限公司，將其總部遷入上海后更名為“華源制藥”，以此為平臺(tái)收購(gòu)了江蘇藥業(yè)、遼寧本溪三藥、安徽朝陽(yáng)藥業(yè)、阜新藥業(yè)、浙江制藥科技、上海華鳳化工、北京星昊現(xiàn)代醫(yī)藥等一批企業(yè)。之后，2002、2004 年成功收購(gòu)上海醫(yī)藥集團(tuán)（40%股份）和北京醫(yī)藥集團(tuán)（50%股份），開(kāi)始構(gòu)筑醫(yī)藥業(yè)的巨無(wú)霸。
第二個(gè)癥狀，是先有公司戰(zhàn)略，后有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。關(guān)于這一點(diǎn)，前文已有詳述。視企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)基本單位，制定戰(zhàn)略必然先考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略，也就是先制定公司戰(zhàn)略，企業(yè)往往因此制定非常高的目標(biāo)。猶如前文的神州數(shù)碼和聯(lián)想，華源的戰(zhàn)略目標(biāo)也很高，創(chuàng)立之初是“打造中國(guó)華源長(zhǎng)江工業(yè)走廊”，“貫通紡織產(chǎn)業(yè)鏈”，隨后轉(zhuǎn)向了“中國(guó)農(nóng)機(jī)航母”。1997 年并購(gòu)鳳凰化工時(shí)，一度提出“要做日化產(chǎn)業(yè)航母”，從2002年到04 年，則著眼于“中國(guó)醫(yī)藥航母”。順便指出的是，華源的愿景之所以從紡織業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥，其戰(zhàn)略規(guī)劃仍是標(biāo)桿法，即現(xiàn)在世界上的大醫(yī)藥企業(yè)如巴斯夫、葛蘭素?史克等，都是從紡織業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)去的。
第三個(gè)癥狀，就是戰(zhàn)略騎墻。以企業(yè)為單位，自然而然導(dǎo)致戰(zhàn)略騎墻行為。在管理咨詢公司方面，這表現(xiàn)為兩個(gè)方面。一是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的戰(zhàn)略騎墻所潛藏的陷阱渾然無(wú)覺(jué)，甚至通過(guò)對(duì)其執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)效益改善加速破壞性。麥肯錫也曾先后為康佳彩電與手機(jī)作出運(yùn)營(yíng)改善，以及對(duì)TCL 多事業(yè)群的運(yùn)營(yíng)作出改善，實(shí)達(dá)案例，當(dāng)時(shí)企業(yè)也在騎墻電腦終端、PC、VCD 等多個(gè)領(lǐng)域，但咨詢公司并沒(méi)有對(duì)這些進(jìn)行取舍或妥善處理。另一方面，以企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)單位，只要推出新品類產(chǎn)品或服務(wù)，自然而然就導(dǎo)致或加重戰(zhàn)略騎墻。如聯(lián)想作為企業(yè)可以造電腦，當(dāng)然就可以造手機(jī)，聯(lián)想品牌自然就騎墻在電腦、手機(jī)兩個(gè)品類上，從而為聯(lián)想留下巨大的戰(zhàn)略隱患。神州數(shù)碼推網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件都是如此。
從華源一案中，我們可以看到管理咨詢公司的假設(shè)是：企業(yè)就是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。然而企業(yè)本身并不能置身市場(chǎng)，它是一個(gè)運(yùn)營(yíng)的組織，它本身并不投入到市場(chǎng)之中。正如彼得?德魯克在《21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中一針見(jiàn)血指出，“公司是一個(gè)法律上的實(shí)體。對(duì)股東、債權(quán)人、員工及稅務(wù)人員而言，它是真實(shí)的存在。然而從經(jīng)濟(jì)層面觀之，這個(gè)實(shí)體并不存在。”企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造顧客，但對(duì)于顧客而言，他不可能把某個(gè)企業(yè)裝在頭腦，依據(jù)企業(yè)作出購(gòu)買選擇。顧客只關(guān)注品牌，依據(jù)品牌做出購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的選擇，決定買這個(gè)品牌而不買那個(gè)品牌。所以商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，是企業(yè)以品牌在外部市場(chǎng)展開(kāi)爭(zhēng)奪，作為組織的企業(yè)只是支持系統(tǒng)。這樣，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一個(gè)運(yùn)營(yíng)的成本中心，而品牌是創(chuàng)造顧客的績(jī)效中心。
企業(yè)只有打造出能贏得顧客的品牌，才能獲得業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)其存在的目的，品牌才是參與競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。管理咨詢公司會(huì)告訴企業(yè)，顧客非常關(guān)注企業(yè)，這是一廂情愿的想法。事實(shí)上，顧客幾乎完全不在乎企業(yè)（當(dāng)然有些企業(yè)的名稱和品牌是一樣的，這造成了顧客關(guān)注企業(yè)的假相），在很多情況下，他們不知道某個(gè)品牌原來(lái)出自某個(gè)企業(yè)。比如，買金霸王電池、吉列刀片、海飛絲和潘婷洗發(fā)水的顧客，很多都不知道它們是寶潔公司的產(chǎn)品，買長(zhǎng)城葡萄酒、福臨門食用油、金帝巧克力的顧客，很多也不知道它們是中糧的品牌。買萬(wàn)寶路香煙，顧客不用弄明白它屬于菲利浦?莫里斯公司還是高特利，即便買一個(gè)價(jià)值幾萬(wàn)元的LV 箱包，大多數(shù)顧客也不知其背后的企業(yè)是誰(shuí)，也沒(méi)必要知道。
企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)單位之弊以企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，將停留于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無(wú)法獲得合理利潤(rùn)。華源視企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)基本單位，通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大單位規(guī)模，期望以運(yùn)營(yíng)協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)達(dá)至競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如此一來(lái)，缺乏戰(zhàn)略定位和取舍反而打造不出鮮明的品牌，企業(yè)只能在各產(chǎn)品領(lǐng)域改善運(yùn)營(yíng)效益，依靠規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)勝出競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，品牌創(chuàng)造顧客，代表特定的產(chǎn)品或服務(wù)（參閱副欄《專業(yè)剖析麥肯錫“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”排榜之誤》），屬于事業(yè)單位層面，強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略而輕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，得不到有力的戰(zhàn)略支持，也使品牌無(wú)法有效打造。至于戰(zhàn)略騎墻，或者企業(yè)以一個(gè)品牌騎跨多領(lǐng)域，破壞品牌特定產(chǎn)品或服務(wù)的代表性，或者企業(yè)多品牌同處籠罩型公司之下，如波特所言“都在一個(gè)公司內(nèi)共享而非獨(dú)立配稱，同質(zhì)化就很難避免”，均妨礙了品牌的打造。華源的規(guī)模雖大，但是旗下卻沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，董事長(zhǎng)周玉成稱，華源最大遺憾即是創(chuàng)立11 年來(lái)未形成有足夠市場(chǎng)影響力的品牌，最大失誤即是品牌戰(zhàn)略失誤，所以華源大部分商品（無(wú)論紡織品抑或藥品）只能取得社會(huì)平均利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)資產(chǎn)過(guò)500 億企業(yè)的董事長(zhǎng)，甚至在內(nèi)部會(huì)議上感嘆，羨慕江中草珊瑚喉片一個(gè)品牌能賣6 個(gè)億。事實(shí)上江中企業(yè)最賺錢品牌還是江中健胃消食片，而非草珊瑚喉片。企業(yè)要做大競(jìng)爭(zhēng)單位的規(guī)模，但那不是組織規(guī)模，而是品牌規(guī)模，它代表著市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)而多頭出擊，將加速耗散資源和利潤(rùn)。正如華源所做的那樣，它由紡織業(yè)相繼擴(kuò)展進(jìn)入醫(yī)藥和機(jī)械，并在每個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)試圖打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這需要很大代價(jià)。華源進(jìn)入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，幾乎是對(duì)醫(yī)藥大產(chǎn)業(yè)鏈條的重組，涵蓋醫(yī)藥制造、生物制藥和數(shù)字化醫(yī)療器械、流通、現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)等領(lǐng)域。這種“基本通吃”的結(jié)果，是華源陷入到諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中，又不能以品牌在各個(gè)領(lǐng)域形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只好都陷于低利潤(rùn)邊緣。華源旗下數(shù)家上市公司業(yè)績(jī)并不理想，華源股份、華源發(fā)展、華源制藥和上海醫(yī)藥的凈資產(chǎn)收益率和每股收益均一路下滑（或持平），2004 年跌到了歷史最低點(diǎn)，與03 年相比，跌幅基本都在50％以上，華源制藥的業(yè)績(jī)則實(shí)際為負(fù)。華源的擴(kuò)張，幾乎都依靠舉債，它的國(guó)企身份使它容易獲得銀行資金支持。
回到品牌經(jīng)營(yíng)
華源的問(wèn)題其實(shí)已經(jīng)非常明顯，它應(yīng)該把重點(diǎn)集中在打造品牌上，以品牌為單位確立定位并形成運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的配稱，打造出強(qiáng)勢(shì)品牌以贏得顧客。即便要展開(kāi)并購(gòu)，也不是并購(gòu)企業(yè)，而是要并購(gòu)品牌。然而麥肯錫并沒(méi)有解決華源的這個(gè)最關(guān)鍵問(wèn)題。比如在華源收購(gòu)上藥集團(tuán)后，麥肯錫所做只是改變上藥集團(tuán)的母子公司體制，推行事業(yè)部制。這樣的解決方案對(duì)于華源來(lái)說(shuō)顯然是治標(biāo)不治本，無(wú)法有效地創(chuàng)造顧客和贏得利潤(rùn)，再完善的企業(yè)對(duì)于社會(huì)亦缺乏價(jià)值，它已經(jīng)失去了存在的目的。惠普的遭遇同樣是一個(gè)較典型的例子。2001 年麥肯錫主導(dǎo)了惠普和康柏的合并，如今看來(lái)是一場(chǎng)災(zāi)難，明星CEO 卡莉?菲奧瑞娜由此受累下臺(tái)。2004 年，惠普PC 業(yè)務(wù)利潤(rùn)率只有0.9%，而戴爾高達(dá)8.8%。
麥肯錫給惠普設(shè)計(jì)的并購(gòu)道路，正是基于企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)基本單位的假設(shè)，以為合并后企業(yè)規(guī)模大了就能在運(yùn)營(yíng)效益層面降低成本，并且通過(guò)其它運(yùn)營(yíng)效益的改善，勝過(guò)戴爾。無(wú)視品牌作為競(jìng)爭(zhēng)基本單位，并購(gòu)加重了惠普的問(wèn)題。以品牌為單位的角度看，惠普品牌本來(lái)正騎墻在打印機(jī)和PC 兩個(gè)品類上，已成為惠普品牌進(jìn)一步做強(qiáng)的大障礙，因?yàn)槠放频膶?shí)力在于主導(dǎo)某個(gè)品類并成為其代表和首選。惠普并購(gòu)康柏，使得PC比重進(jìn)一步加大，使惠普品牌進(jìn)一步弱化。
回到以品牌為單位，惠普則只有一條正確路徑，那就是拆分保留打印機(jī)業(yè)務(wù)，把PC 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣出去。如此一來(lái)，惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)將解除騎墻限制而釋放定位潛力，它可以同IBM 和戴爾合作而不是競(jìng)爭(zhēng)（戴爾為遏制惠普以打印機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)貼補(bǔ)PC，亦以放棄利潤(rùn)方式借利盟貼牌產(chǎn)品進(jìn)入打印機(jī)業(yè)務(wù)）。即便惠普并購(gòu)康柏，也應(yīng)保留康柏這樣一個(gè)電腦業(yè)難得的強(qiáng)勢(shì)品牌，并借此機(jī)會(huì)將惠普的PC 業(yè)務(wù)剝離到康柏品牌之下，然后分拆上市，從而使惠普的打印業(yè)務(wù)與電腦業(yè)務(wù)都能以各自的強(qiáng)勢(shì)品牌創(chuàng)造顧客，又解除了惠普騎墻危機(jī)。最不可取，即是以整體的惠普企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)單位，人為地消滅了真正能創(chuàng)造顧客的康柏品牌，致使危機(jī)得以發(fā)生。
華源遭遇，提醒中國(guó)企業(yè)要注意到品牌才是競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。這就是說(shuō)，打造品牌才是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)，企業(yè)只有擁有了強(qiáng)勢(shì)品牌，才能贏得顧客，也才能建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，把戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)只放在企業(yè)內(nèi)部上，無(wú)法打造獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)定位的品牌，不能有效贏得顧客，企業(yè)在對(duì)手品牌的擠兌下只能獲得非常有限的成果。
