典型的聯(lián)合大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人哈羅德.吉寧（Harold Geneen）有一句名言：“如果給每個(gè)季度制定計(jì)劃，就相當(dāng)于制定了全年計(jì)劃”。這位ITT前任CEO的另一句名言是：“沒(méi)有長(zhǎng)期的計(jì)劃。”昨天的聯(lián)合大企業(yè)如今已經(jīng)不存在了，但是這種管理式思維卻一直存在，“每個(gè)季度都制訂計(jì)劃，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。”
短期一搏是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。是時(shí)候讓公司在前進(jìn)的路上換擋變速了。公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略“退一步，進(jìn)兩步”是一條通用原則。在我們的戰(zhàn)略咨詢(xún)中，我們常常建議公司砍掉不相干的產(chǎn)品和服務(wù)（這是退一步），然后找到一個(gè)在將來(lái)能夠推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的焦點(diǎn)（這就是進(jìn)兩步）。有一句古老的格言是這么說(shuō)的：“舊的做法不會(huì)帶來(lái)新收獲。”要打破這個(gè)僵局，就只能改變舊做法。而那些“按季度制定計(jì)劃”的經(jīng)理幾乎不會(huì)接受這后退的一步。
一些公司通常發(fā)現(xiàn)，若不是通貨膨脹的影響，增長(zhǎng)是很難實(shí)現(xiàn)的，所以公司就把重點(diǎn)放在削減成本和裁員上。典型的例子就是可口可樂(lè)，推出新的品牌來(lái)吸引年輕一代。營(yíng)銷(xiāo)中最困難得問(wèn)題之一就是在今天和未來(lái)需求之間找到平衡點(diǎn)。健怡可樂(lè)在短期里顯然成功的，但在長(zhǎng)期中就很難說(shuō)啦。另一個(gè)典型例子就是爆發(fā)性增長(zhǎng)的企業(yè)是微軟。當(dāng)公司疲憊的時(shí)候，管理派有兩個(gè)選擇：修正問(wèn)題，或通過(guò)收購(gòu)其他公司來(lái)隱藏問(wèn)題。微軟試圖以446億美元收購(gòu)雅虎（從營(yíng)銷(xiāo)層面考慮，這不是一個(gè)好主意，因?yàn)樗鼤?huì)致使公司失去原本的聚焦）。
一個(gè)今天的品牌戰(zhàn)略定位，一個(gè)未來(lái)的品牌戰(zhàn)略定位。考慮到品牌。管理派的想法很簡(jiǎn)單：“把所有的努力都放在我們的核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里了。”這在短期內(nèi)或許會(huì)奏效，但長(zhǎng)期則不然。營(yíng)銷(xiāo)派思考得就不同了。營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的命題，新戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)成果。營(yíng)銷(xiāo)派很可能會(huì)說(shuō)：“保持現(xiàn)有核心品牌的聚焦，未來(lái)在推出第二個(gè)品牌，或者還有第三個(gè)，第四個(gè)品牌。”
